媒体报道

东南早报:学会适应“找人才难于找资本”


来源:本站 发布时间:2015-9-6 11:53:01 浏览量:
 互联网冲击下,传统企业都在讲究转型升级。如何转型?毫无疑问,人才是企业转型的关键因素。当下,找人才的成本已经远高于找资本。人才的引进、培训、管理离不开人力资源管理(以下简称人资管理)。同样面对互联网的冲击,业界有人提出人资管理的功能完全可以拆分到不同部门,无须再特别设置人资部门。受中共泉州市委人才办和中共晋江市委人才办委托,泉州市人力资源管理师协会发起了“首届(福建)泉州高级人才对话”共同探索“互联网+”时代人力资源管理如何转型升级。HRBP研究与人力资源转型实践者陈祖鑫,华夏基石咨询集团业务副总裁郭伟,闽江学院副教授、厦门人力资源协会专家顾问包久晖,盼盼食品人力资源总监李培生,好彩头食品人力资源总监詹伟峰,柒牌集团人力资源总监苑义发,福建汇生实业人力资源总监徐基成,泉州市人力资源管理协会会长朱庆国等人到会发表自己的观点。

观点一

新形势下转型不能慢慢来

闽南的企业大多规模并不大,徐基成认为在如今人人都在喊“互联网+”时,企业需要考虑一下什么样的模式才是适合企业的,是否可以慢慢来,不要急于一时。

对此,陈祖鑫有不同的意见。他认为既然如今称之为颠覆性的时代,那么就不能故步自封。非洲的手机企业都已经直接迈入移动智能时代,切不可因为身处二、三线城市,让自己慢下来,不能依据老传统用原来的节奏。“原本跨区域的数据管理如今可以运用互联网工具来处理。”他说,我们需要做的事情发生了转变,如今的人资管理必须切中企业的核心价值、核心文化。对泉州本地企业而言,他认为不要学习以前的旧制度,应该积极面对最新的模式,用最新的观念来武装自己。学会脑洞大开,运用互联网平台工具,把握机会来跨越式地拥抱变革。

“泉州现有人力资源管理水平就是如此。”詹伟峰说,HR必须转型,不然会被淘汰。全球及国内各个区域的人力资源都在快速升级,泉州企业的差距还是比较大的。一线城市里的观念已经领先很多。要怎么转呢?首先他认为人力资源管理者的水平必须提升,需要明晰互联网+的概念。充分了解新时代下对于人力资源管理的新要求是什么,这点需要得到深刻的理解。此前提到的人力资源管理最新的几个概念也要重新学习。对于未来的人力资源管理需要建立全面绩效管理,这样才能很容易让企业主看到成效,然后便是培训升级,要具有针对性的升级。第二个观点便是明确知识与能力的转化,有时能力比知识更重要。未来的人资管理者必须学会与业务人员,与领导,与跨部门之间的沟通协调,商务能力是关键,知识只是前提。“总之,转型势在必行,如今观念上已经有所落后,必然迎头赶上。”他说。

观点二 习惯不容易改,服务可升级

“互联网思维说白了其实就是一种习惯。”包久晖认为,对于传统企业而言,要完全转化为互联网思维并不容易。对于纯粹互联网思维诞生的企业而言,谁在线上享受产品谁就是他们的员工及消费者。建议传统企业可以实现业务分离,把不同习惯的人员进行区分。而这当中的转换器功能便可以由人资管理部门来执行。必须提醒传统企业注意的是,互联网时代里用电商来卖传统产品的方式是不对的,真正的互联网运作是怎么运作的呢?他认为,比如他们公司开会时便会通过微信参与者提前知道议题,半小时内搞定工作解决方案;比如他们利用微信开启商学院学习等等。

“要把互联网思维立即植入传统企业是不现实的。”李培生分享自己在传统企业7年的人资管理经验说,互联网只是工具,可以帮助企业管理升级,但是万变不离其宗的是人资管理要帮助企业主找到提升效益的最优人才,这才是最重要的。企业必须走创新转型之路,企业的发展压倒一切。他认为对于传统企业而言,人资管理需要在三个方面获得突破。首先是要搞定董事长,要和他们进行深度沟通,让他们必须成为人力的后盾。明确老板就是企业的“党委书记”,人力资源管理则是组织部长的岗位定位,这样才能具有较强执行力;其次需要自强人力资源团队,增强业务服务水平,团队的个人品行更要端正,精通业务。他们公司一位人力资源管理者可以分管四个分公司,然后再在分公司发展一个下线,成为信息收录网络,做到通过人力资源管理随时了解企业的变动。第三步便是实实在在地为企业创造价值,价值如何体现?人力资源管理的价值必须通过招聘、培训合格的人才,让他们去为企业创造价值,因此人力资源管理要成为企业最重要的人才孵化中心。从此前依靠经验的员工到后来以质量为先的职业人才,这些都需要人力资源管理工作的支持,这便是其价值核心所在。哪怕是阿里集团,马云也是通过每次强化企业文化精神的办法来传递经营理念,然后再通过有效的激励手法来提升员工的工作热情,仅此而已。互联网基因下的企业如此,传统企业更是如此。不管什么时代,都要遵从自然规律,沉下心来,还是大有作为。

观点三 复合型人力资源管理者成新宠

“我是HRBP(人力资源业务合作伙伴)的实践者。”陈祖鑫说,互联网时代,HRBP的作用得到更多企业的重视。目前惠普、阿里等企业均采取了HRBP的人力资源管理模式。招聘、培训都只占其中很小的部分。在此其中,惠普强调的是数据化管理,阿里则提出“政委”观念,更强调帮派的管理体系。

陈祖鑫说,新形势对HRBP提出了四个角色定位:首先是战略性人力资源管理,即对企业战略进行执行,令人资管理与业务战略保持统一;第二是基础性事务管理者,他们是效率专家,主要活动即组织流程再造,共享业务;第三是员工贡献管理者,他们需要倾听员工声音,并及时反馈;最后便是变革推动者的角色,主要是管理转型与变革确保变革能力,创造新的组织建构。

针对不同企业的发展阶段,人力资源管理者在上述四个角色当中所占比重不同,不过共同点系人力资源管理者需要成为复合型人才。他们必须熟悉业务,帮助业务部门提升业绩。在阿里集团里,人力资源管理者必须参与业务培训,并且进行末位淘汰。在前面提及的四个角色的基础上,人力资源管理者还需要具备商业触觉、人力资源专业能力、个人领导力还有数据分析能力。“学会运用智能数据分析员工的能力,学会运用社会关系来解决企业内部员工问题。”他举例说,一位员工说自己很团结员工,可是微信中全是自拍照;面对关系不和谐的上司时,可以动用社会猎头关系,让他们把你的上司挖走;企业主提问是应该买智能机器人还是维持员工操作时,你得拿得出成本核算表等等。在HRBP职务履行当中,与业务部门建立深度信任与交流十分重要。“新时代下,被动服务已经转变为主动解决。”他说,以前企业需要什么人才让人力资源管理者去招聘,招不到就如实向企业主反馈。如今如果企业所在地的软环境不佳无法吸引人才留在企业,那么人力资源管理者就要想办法解决,比如在一线城市办理代办处,先把人才引入企业,然后通过交流等方式让人才的能量尽力得到发挥。

“受此启发,协会平台也将运用现有的资源建立平台服务体系。”朱庆国说,协会接下来还将开展更多有关人力资源管理发展交流方面的活动,通过研发建设人才APP、网站等,把 “互联网+”与人才服务相结合,为企业解决用人难问题、为求职者解决找工作难问题,为高校搭建就业渠道。此外协会接下来还将依托互联网等方式开展优秀人才评选活动,通过活动,进一步树立行业模范和标杆,促进人力资源管理工作的发展。

观点四 日常管理考核趋向细分化

在郭伟看来,无论是HRBP,还是HRCOE、HRSSC,其实都是人力资源管理的体制,需要针对不同企业不同岗位进行区分式的管理切割,万万不可一刀切。

他举例说,有时创新型员工为企业带来了翻倍的利润,企业主奖励他几百万元或者一幢房子。可是与此同时,这位员工在人力资源管理者那里的评分是C等。问题出在哪里呢?很简单,便是人力资源管理者将对普通员工的管理方式运用在创新型人才身上,“衣不合身”必然就会出现问题。互联网时代背景下,企业的人员分工更加细致,人力资源管理必然也将更加复杂,建立行之有效的利益分析及激励机制是相当重要的核心工作。互联网时代的人力资源管理呈现三大趋势,即从组织管控到合伙机制,从绩效激励到分享机制,从人力资源管理到人才管理。三方面的转变,即要求人力资源管理工作必须更加了解不同岗位,不同员工群体的个性特色,帮助企业主运用一切办法留住有用人才,培养有用人才,帮助人才寻找到最合适的岗位空间。人力资源管理其实便是整个企业大机器得以运转的润滑油,不可或缺。

“在合伙人建立可以分为事业合伙人及业务合伙人。”郭伟说,即实现员工的内部交易将具体的员工及付出的贡献交易单和薪酬挂钩,实现合伙制。当然启动这类交易式的合伙人制度也要视企业的基础而定,同样不能一刀切。另外,在人才结构上也可以有四种分类,即核心人才、关键人才、骨干人才和一般人才,针对不同的人才可以结合基薪及长短激励来有效提升人才能量。当然这些人才之间还是会进行一定的转换,这些都需要人力资源管理者时时建立管控体系。

“我们企业的人力资源管理变革是比较及时的。”苑义发说,他们聘请了专门的咨询公司帮助企业梳理确定文化方向,进一步明确人力资源管理的人才接轨重要性。他们将企业文化和企业的价值观战略规划相结合。在互联网时代下,他们出台了更加灵活的组织变革管理体系,已然形成几大矩阵模块管理办法。“我们基本做到了上承战略,下接人才的作用。”他说,通过管理,他们和员工建立了契约精神,由此来激发员工的能力;尝试变革利益分配机制,给予更大的价值观,并且建立了较新的管理体系,每年他们也都会根据企业发展要求,确立三四个项目进行优化。

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